Rozhovory

Když se řekne nákup, řada lidí si stále představí oddělení, které vystavuje objednávky, poptá několik dodavatelů a snaží se získat co nejnižší cenu. Olga to vidí úplně jinak. „Procurement není o objednávkách. Je to systém, skrze nějž firmou protéká obrovské množství peněz a informací. Když je dobře postavený, dokáže firmu výrazně posunout. Když není, vzniká neefektivita, chaos a rizika, která často nejsou na první pohled vůbec vidět.“

Po víc než dvaceti letech v oboru, během kterých vedla lokální i mezinárodní nákupní týmy, přešla na druhou stranu stolu. Dnes si ji najímají hlavně velké průmyslové podniky na komplexní transformace svého procurementu. „Když přijdu do firmy, neopravujeme dvě směrnice a neděláme jedno nové výběrové řízení. Potřebuji pochopit celý organismus. Kudy ve firmě tečou peníze, kdo rozhoduje, jak vzniká potřeba, jak fungují dodavatelé, kde jsou rizika, jaká máme data a jestli je správně postavený tým.“

Transformace proto nezačíná vyjednáváním s dodavateli, ale analýzou současného stavu. Kdo může něco nakoupit? Kdo nákup schvaluje? Jak se nový dodavatel dostane do systému? Kdo má jakou kompetenci? Jak firma pracuje s dodavatelskou základnou? A ví management, kolik a za co firma utrácí? „Jedním z největších problémů bývají nejasné kompetence. Ve firmě máte spoustu chytrých lidí, ale každý má trochu jinou představu o tom, kdo má co dělat. A pak vzniká krásný prostor pro větu: Já jsem myslel, že to řeší někdo jiný.“

Velkou roli hrají data. Olga pracuje s rozsáhlými databázemi nákupních položek a dodavatelů, ve kterých hledá duplicity, rizika, nevyužité synergie nebo místa, kde firma zbytečně ztrácí peníze. „Dejte mi sto šedesát tisíc řádků a já jsem šťastná. Vím, že to nezní úplně normálně, ale mě to prostě baví,“ směje se. Právě u práce s velkými objemy dat dnes využívá také umělou inteligenci. Ne proto, aby nahrazovala nákupčího, ale aby urychlila rutinní analytickou práci a nechala člověku víc času na rozhodování.

Olga dlouhodobě odmítá představu, že úspěch procurementu lze měřit pouze dosaženou úsporou. „Samozřejmě že nákup musí hlídat peníze. Ale můžete nakoupit velmi levně a přitom udělat velmi drahou chybu.“ Do dobrého rozhodnutí vstupuje kvalita, dostupnost, životní cyklus produktu, servis, rizika, finanční zdraví dodavatele i dopad na provoz. 

Jedním z příkladů byla firma, která pořídila pracovníkům čtečky upevňované na ruku. Technické parametry splňovaly zadání, jenže zařízení vážilo přibližně tři sta gramů a lidé ho měli nosit celou směnu. „Technicky můžete koupit správnou věc, ale prakticky úplně špatnou. Procurement nemůže řešit jen specifikaci a cenu. Musí přemýšlet nad tím, co se s tím produktem bude dít potom.“ Právě proto podle ní nákupčí nemůže být expertem úplně na všechno. Musí ale umět poznat, kdy experta potřebuje a koho si k rozhodování přizvat.

Stejně důležitá je podle Olgy dlouhodobá práce s dodavateli. Firma musí vědět, kteří jsou strategičtí, kdo představuje alternativu a kde naopak vzniká single source riziko. Dodavatel pro ni není jen položka v databázi, ale součást systému, který je potřeba řídit podle významu a rizika. „Nikdy jsem nebyla nákupčí, který má potřebu sedřít dodavatele z kůže. Jsem vztahový člověk a vždycky přemýšlím, co bude dál. Dobrá dohoda není ta, po které jedna strana slaví a druhá se cítí poražená. Zajímá mě, jestli spolu dokážeme vytvářet hodnotu dlouhodobě.“ To ale podle ní neznamená měkký nákup. Naopak, profesionální vztah potřebuje jasná pravidla, transparentnost, kontrolní mechanismy a schopnost řídit střet zájmů i dodavatelská rizika.

Při transformačních projektech Olga neřeší jen procesy a data. Velmi často pracuje také s nákupním týmem. „Tým skládám jako bonboniéru. Kdyby v ní bylo dvacet stejných pralinek, byla by strašně nudná.“

Potřebuje různé osobnosti a různé kompetence, analytiky i komunikátory, introverty i extroverty, technicky zaměřené lidi i silné vyjednavače. A někdy se ukáže, že firma budoucího skvělého nákupčího už dávno zaměstnává, jen na úplně jiném místě. „Zažila jsem lidi, kteří se trápili v administrativní práci, ale při komunikaci s dodavateli najednou úplně ožili. Někdy nepotřebujete někoho nabrat. Potřebujete správně se podívat na lidi, které už máte.“

Odchod z korporátního prostředí pro Olgu neznamenal jen změnu zaměstnání. Najednou měla za sebou přes dvacet let zkušeností, ale musela se naučit ještě jednu věc – jak dostat své jméno a know-how na trh. „Procurement jsem uměla. Ale sama sebe jsem prodávat neuměla vůbec.“ Na LinkedInu si proto našla Radku Legerskou a jednoduše jí napsala, že potřebuje pomoct s nástupem na trh.

„Radka si mě vzala do parády. Začala jsem se učit něco, co pro mě do té doby vůbec nebylo přirozené – být vidět. Hodně mi pomohla a dodnes jsem jí za ten začátek vděčná.“ Nešlo přitom jen o marketing. Olga se musela naučit formulovat své zkušenosti veřejně, vystoupit z bezpečí korporátní role a stát si za vlastními názory i pod vlastním jménem. Začala veřejně vystupovat, natáčet podcasty, psát o nákupu a otevírat témata, která do té doby řešila hlavně uvnitř firem. Postupně se na ni začali obracet lidé s žádostmi o mentoring, a to nejen lidé z nákupu.

Vedle transformačních projektů Olga intenzivně školí, vede tréninky a workshopy, přednáší a individuálně mentoruje nákupčí. „Nebaví mě učit poučky. Potřebuji vzít reálnou situaci, rozebrat ji a společně hledat, co by se v ní dalo udělat jinak. Nejlepší je okamžik, kdy člověku něco docvakne a řekne: Aha, takhle jsem nad tím nikdy nepřemýšlel.“

Stále častěji pracuje také s obchodníky, kteří potřebují pochopit, co se děje na druhé straně stolu. „Neučím obchodníky, jak nákupčího obejít nebo jak na něj vyzrát. Ukazuji jim, jak procurement přemýšlí, jak uvnitř firmy probíhá rozhodování, proč nákupčí potřebuje určité informace a co se vlastně s jejich nabídkou děje po tom, co ji odešlou. Když pochopíte druhou stranu, jedná se vám úplně jinak.“

V další fázi profesního příběhu se objevila Simona Kroutilová. A tady Olga rychle odmítá označení obchodní partnerka. „Simona je pro mě jako sestra. Jsme každá jiná a asi právě proto nám to tak funguje. Máme mezi sebou obrovskou důvěru. Bez ní bych se do něčeho tak velkého, jako je Procuppa, nikdy nepustila.“

Právě společně začaly původní myšlenku na širší profesní prostředí kolem nákupu měnit v realitu. Procuppa nevznikla jako projekt nakreslený od stolu, ale z problémů, které Olga se Simonou samy v procurementu zažívaly a viděly kolem sebe. „Nebylo to tak, že bychom si sedly, napsaly na tabuli plán na tři roky a od té chvíle jely podle něj. Spoustu věcí jsme zkusily, zjistily, že nefungují, a udělaly je jinak. Procuppu stavíme poprvé. A pořád se učíme.“

Z původní myšlenky dvou lidí je dnes široký tým odborníků z různých oblastí, kteří propojují procurement s právem, financemi, logistikou, technologiemi, obchodem, designem nebo digitalizací. „Nákupčí nemůže být právník, ekonom, technolog, logistik a kyberbezpečnostní expert v jednom. Potřebuje ale vědět, koho se zeptat. Přesně proto kolem sebe stavíme lidi, kteří svému oboru opravdu rozumějí.“

Důležité je, že obsah nevzniká jen od expertů směrem k nákupčím. V Procuppě funguje také buyers band, skupina zkušených nákupčích, která dává odborníkům zpětnou vazbu, zda jejich témata a výstupy skutečně odpovídají realitě praxe. „Nechci dělat obsah, který krásně vypadá na slajdu a druhý den je vám k ničemu. Když něco učíme nebo vytváříme, musí to být použitelné.“

Procuppa dnes stojí na dvou samostatných pilířích, jejichž role je záměrně rozdílná. Procuppa s.r.o. je obchodní, vzdělávací a komunitní platforma. Vytváří workshopy, webináře a vzdělávací programy, rozvíjí Procuppa Club, networking, partnerství a projekty, které mají pomáhat nákupní praxi. Pod Procuppa Academy vzniká systematické vzdělávání od workshopů a webinářů přes procurement class až po firemní tréninky na míru.

Professional Procurement Association z. s. má jinou roli. Je hodnotovým patronem. Zaměřuje se na etiku, profesionalitu, transparentní obchod a důvěryhodnost nákupního oboru. Spravuje etickou deklaraci nákupního chování a může udělovat patronát subjektům, jejichž dlouhodobé působení a způsob jednání odpovídají hodnotám asociace. Patronát není certifikace, audit ani obchodní produkt a nelze si ho koupit. „Pro mě je strašně důležité, aby se hodnoty nedaly koupit. Komerční aktivity musejí být oddělené od osoby, která říká: Tohle považujeme za profesionální, etické a férové.“

Za transformačními projekty, vzděláváním i Procuppou je stále stejná myšlenka. Olga chce, aby firmy přestaly nákup vnímat jako podpůrnou administrativu. „CPO podle mě patří k jednomu stolu s vedením firmy. Ne proto, aby měl hezčí vizitku, ale protože má informace, které management potřebuje.“

Procurement vidí dodavatelský trh, změny cen, výpadky, nové technologie i rizika, která mohou ovlivnit budoucí strategii společnosti. „Obchod může přijít s fantastickým novým produktem a nákup může jako první říct: Pozor, tuhle komponentu za půl roku neseženeme. Nebo bude stát tolik, že celý business case přestane dávat smysl.“ Právě tam podle Olgy začíná skutečně strategický procurement. Ne ve chvíli, kdy někdo vyjedná ještě jedno procento dolů, ale ve chvíli, kdy je nákup schopný ovlivnit správné rozhodnutí celé firmy.

Při tom všem Olga rozhodně nepůsobí jako člověk, který by měl problém vymyslet, co dělat dál. Spíše naopak. „Už mám skoro zakázáno chodit s novými nápady. Kolegové mají pocit, že nejlepším řešení je, abych každý další rychle zavřela do šuplíku a ztratila klíč.“

Pak se ale vrátí k tomu, co ji na celé práci baví nejvíc. „Já prostě miluji nákup. Pořád mě fascinuje, kolik věcí jeho prostřednictvím můžete ovlivnit – lidi, peníze, vztahy, rizika, technologie, strategii firmy. A pořád mám pocit, že jsme potenciál procurementu zdaleka nevyužili.“

Dobrý procurement podle Olgy nezačíná otázkou Kolik ještě dokážeme ušetřit? Začíná mnohem jednodušeji – Nakupujeme opravdu nejlépe, jak můžeme?