Rozhovory

Společnost Techni Trade, jejíž činnost se zaměřuje na výrobu průmyslových nožů, plastových aplikátorů a na distribuci a prodej řezných nástrojů, se v našem speciálu Příběhy lídrů představila už loni. Zakladatel a jednatel společnosti Techni Trade Michal Pokorný začínal před třiceti lety jako konzultant a obchodník, až jednoho dne zjistil, že je na trhu prostor pro kvalitní řezné nástroje, a rozhodl se ten prostor vyplnit. 

Řezné nástroje z produkce firmy Techni Trade představují zejména strojní nože používané v řadě průmyslových odvětví, např. v automotive, v potravinářství, výrobě fólií a textilií, v plastikářském průmyslu, v balicích a recyklačních linkách nebo v řezačkách a drtičkách. Asi největší konkurenční výhodou firmy je flexibilita a individuální přístup. Jinými slovy, když zákazník potřebuje nůž, třeba i do strojů, které se již nevyrábějí, v Čelákovicích mu ho udělají. Samostatnou kapitolou jsou pak plastové aplikátory, které společnost Techni Trade začala vyrábět na popud svého zákazníka. V tomto směru nyní firma připravuje velkou inovaci, o níž Michal Pokorný zatím nechce moc hovořit, protože je předmětem řízení o průmyslovém vzoru. O čem naopak mluvit chce, je pozvolný přechod řízení firmy na jeho syna Michala. 

Je hlavní motivací fakt, že už si chcete od podnikání odpočinout?

Asi obecně platí, že v určité fázi vývoje firmy je vhodné rozdělit roli majitele a ředitele. Už dřív jsem zkoušel obsadit místo ředitele, ale ať už jsem najal manažera zvenku, nebo povýšil zaměstnance, nefungovalo to ideálně. Buď tam nebyla odborná kompetence, nebo chyběl tah na branku, ochota převzít zodpovědnost... Když se podívám na všechny možné známé i méně známé podnikatele-zakladatele, bojují s tímtéž, a to mají třeba i větší mzdový rozpočet, než máme my. Po několika neúspěšných pokusech jsme si s Michalem řekli, že další už podstupovat nebudeme a že by to měl zkusit on. Na to, že je mu třiadvacet, je sociálně vyzrálý, řekl bych, že je podstatně zralejší, než byl já v jeho věku, a věřím si, že je to dobrá volba. 

Předcházela tomu nějaká debata?

Samozřejmě jsem se ho ptal a chtěl jsem, aby mi na rovinu řekl, jestli to chce dělat, protože sice je určitá výhoda, že dostane rozjetý podnik, ale zároveň je to velký závazek. Může to přinést i situace, které mu třeba budou bránit užívat si života tak, jak si v jeho věku užívají jiní. Ale souhlasil, tak jsme se do toho pustili. Zatím se předávání firmy věnujeme zhruba tři čtvrtě roku a vypadá to moc dobře. 

Vy se tím úplně zbavíte řídicí pozice? 

Já zůstanu v pozici majitele a zbudou mi projekty, na které v denní operativě nemám dostatečný prostor. Plánujeme například fotovoltaiku, ale ne jenom nainstalovat panely, ale zároveň vyřešit i ukládání energií, aby investice měla optimální návratnost. Současně snižujeme energetickou náročnost výroby i budovy. Máme klimatizovanou výrobu, nároky na energie jak pro klimatizaci, tak pro stroje máme poměrně vysoké, takže každá úspora energií je dobrá. To je třeba jeden z projektů, na které bych chtěl mít víc času. Samozřejmě bych nechtěl, aby se syn utápěl při řízení firmy v administrativě a neměl čas např. na vývoj nových produktů. Optimalizujeme proto i organizační strukturu firmy a posilujeme zákaznický servis. 

Musíte mu hodně radit?

Občas se přijde na něco zeptat, ale spíš mu dávám historický kontext. Máme řadu obchodních partnerů – dodavatelů i odběratelů – víc než dvacet pětadvacet let, s některými jsem obchodoval už jako živnostník, a byť s nimi syn komunikuje velmi dobře, když mu řeknu něco ke společné historii, lépe mu pak všechno do sebe zapadne. Společně pak řešíme investice i obchodní záležitosti, pomáhám mu třeba rozdělit obchodní plán na jednotlivé produktové skupiny, protože když je plán prodeje sto milionů za rok, je potřeba zároveň vědět, v jakých oblastech je nutné vygenerovat jaké příjmy. 

Když jste firmu založil, někam jste ji vedl, měl jste nějakou vizi – snažíte se i tohle předat synovi?

Bude to znít asi namyšleně, ale zrovna nedávno mi říkal, že to ode mě odkoukal. Už nějakých osm let se mnou jezdí i na veletrhy, kde toho hodně pochytil a často se bavil i s našimi dlouholetými partnery. Dával si tak nenásilně dohromady představu o tom, co dělám, dobře se v tom orientuje a má i dost reálnou představu, jak fungovat a jak firmu dál rozvíjet. Ta generační obměna nenastává jenom u nás, ale i u našich dlouhodobých obchodních partnerů, což jsou mnohdy rodinné společnosti, kde už taky nastupuje nová generace, a je v tom i určitá výhoda, že spolu začínají komunikovat ti mladí. Syn třeba u nás začal sám od sebe s výrobou forem do vstřikolisů. Do toho jsem se nepouštěl, ale on v tom viděl další posun, tak to začal dělat, a projevilo se to u zákazníků pozitivně, protože jsme najednou daleko flexibilnější. Když klient něco nutně potřebuje, nemusíme čekat na formu od dodavatele, abychom mohli začít vyrábět, ale máme ji hotovou během několika dnů, takže jsme schopní reagovat prakticky obratem.

Vás nenapadlo dělat si formy sám? 

Já jsem je nedělal jednak proto, že jsem ani neměl na čem, jednak nás bylo tak málo, že jsem si to ani nemohl kapacitně dovolit. Výrobu forem jsem tedy outsourcoval, ale syn ji vzal zpátky do firmy, čímž posunul výrobu na úplně jinou úroveň. Navíc se mu to hodí i pro jeho studijní obor, protože ve škole pracuje ve stejném kreslicím a modelovém programu jako tady. A bakalářskou práci dělal právě na výrobu forem do vstřikolisu. 

Máte vůbec prostorovou kapacitu na rozšíření výroby? 

Vedlejší pozemek soused zatím prodat nechce, uvidíme, jestli přijde čas. Naštěstí když jsem tohle stavěl, o případném rozšíření kapacity jsem uvažoval. Máme tu prostory, u kterých můžeme změnit způsob využití ve prospěch lehké výroby, např. 3D tisku, kompletace, balení atp. Prostorovou kapacitu ve stávajícím objektu tedy ještě máme, ale už hodně omezenou.

Sdílíte se svým synem své představy, kam by se měla firma vyvíjet? 

Samozřejmě se o tom bavíme, jak v práci, tak třeba když jsme na pivu. Pro mě je důležité a vlastně i pohodlné, že základní představu o směřování firmy máme společnou, diskutujeme pak jen konkrétní kroky, cíle, cesty, jak jich dosáhnout, termíny, detaily. Hodně pomáhá, že dokáže velmi efektivně navazovat na to, co již bylo uděláno, a projekty dál úspěšně rozvíjet.

To je asi příjemná změna po všech těch špatných ředitelích…

Já bych nechtěl, aby to vyznělo, že ti, které jsem vybral, byli špatní. Jenom se ne vždy dokázali plně ztotožnit s hodnotami, na kterých firma vznikla. Výsledky tedy nebyly vždy podle našich představ ani podle představ zákazníků, což je tedy ještě horší. Ale kdyby mi Michal řekl, že do toho jít nechce, už bych se pravděpodobně s dalším ředitelem netrápil a asi bych zvažoval nějakou nabídku na prodej, které mi poslední roky docela chodí. Z tohoto pohledu jsem nebyl v nějakém presu, ale jsem samozřejmě rád, když vidím, že to Michalovi jde, že má o firmu zájem a že mu to i pomáhá dospět.  

Chcete se se synem ve výrobě spíš soustředit na stávající produkci a zvyšování její přidané hodnoty, nebo hledáte další příležitosti? 

Už naše stávající portfolio produktů je dost široké, takže zařazení úplně nové skupiny produktů v tuto chvíli neplánujeme. Zaměřujeme se spíš na optimalizaci výrobních postupů a procesů a vývoj nových produktů v rámci stávajících produktových řad. Chceme dál zvyšovat naši flexibilitu ve velikosti výrobní dávky – abychom byli schopní vyrobit deset kusů i deset tisíc kusů nejen rychle, ale i ekonomicky.  Současně průběžně doplňujeme naše výrobní technologie, abychom zvládli výrobu nástrojů méně obvyklých tvarů, rozměrů atp. Vždy jsme sázeli na to, že rozumíme tomu, co děláme. Asi i proto jsou zákazníci s námi těch pětadvacet let a jsou spokojení.