Rozhovory

Jednatel společnosti Tomáš Soldán už v loňském vydání speciálu Příběhy lídrů popsal, jak se svým týmem podnikl strastiplnou cestu za novými řešeními v oblasti mobilní hydrauliky, která vyústila v podání dvou patentových návrhů na patentový úřad v Německu. Klíčovým principem prvního patentu bylo, že se energie pro funkci elektromagnetu spotřebovává pouze během změn polohy, ve stabilní poloze se žádná elektrická energie nespotřebovává. Tento vynález lze aplikovat na všechny mobilní hydraulické systémy, které fungují na principu zapnuto/vypnuto. Druhý patent spočíval v technickém řešení sestavy elektromagnetů, konkrétně ve speciální konstrukci řídicí trubky a budicí cívky, která elektromagnetu umožnila pracovat při nízkém i vysokém tlaku a v režimu zapnuto/vypnuto i proporcionálním režimu. Tomáš Soldán letos v líčení svého příběhu pokračuje:

„Na začátku byl ambiciózní projekt – navrhnout a vyvinout novou technologickou platformu, která by posunula celý segment o krok dál. V realitě se ale velmi rychle ukázalo, že nepůjde jen o technologii. Půjde o lidi. O rozhodování. O vytrvalost. A hlavně o čas. To, co jsme dokázali během několika měsíců – vývoj řešení, které se stalo předmětem patentové ochrany –, by za standardních podmínek trvalo roky. Každý, kdo někdy pracoval na komplexním technickém vývoji, ví, kolik iterací, slepých uliček a kompromisů takový proces obvykle obsahuje. My jsme na to neměli prostor. A právě absence komfortu nás paradoxně přinutila pracovat jinak. Přesněji. Soustředěněji. S větší pokorou k času i k sobě navzájem. To nebyla náhoda. Byl to okamžik, kdy se z týmu stala skutečná jednotka.

Na začátku byl cíl. Nebyla to jen technická výzva, byl to společný závazek. Každý v týmu měl jinou roli, jinou zkušenost, jiný pohled. Všechny nás spojovalo vědomí, že to, co děláme, má přesah. Že nejde jen o produkt, ale o změnu způsobu, jakým se věci dělají.

A právě v ten moment se začaly dít věci, které by někdo možná nazval zázrakem. Já bych dnes řekl, že to byla kombinace extrémního soustředění, důvěry a vnitřní motivace. Když lidé vědí proč, dokážou překonat téměř jakékoli jak.

Po registraci patentu jsme se posunuli do další fáze. Museli jsme jít ven, mezi zákazníky, do reality. Velmi rychle jsme pochopili, že technologie sama o sobě nestačí. Že i to nejlepší řešení je bez hodnoty, pokud neřeší konkrétní problém na druhé straně. A ten problém byl v té době jasný – cena. Evropský průmysl se ocitl pod tlakem. Náklady rostly, konkurence sílila, prostor pro chyby se zmenšoval. My jsme stáli před rozhodnutím, jak na to reagovat. Mohli jsme jít klasickou cestou, tedy prezentovat výhody, tlačit na kvalitu, argumentovat technickými parametry.

Nebo jsme mohli změnit přístup. Rozhodli jsme se pro druhou variantu. Přišli jsme se zdánlivě jednoduchou myšlenkou – budeme sdílet úspory. Nešlo o marketingový trik. Šlo o princip. Řekli jsme zákazníkům: Pokud vám naše řešení přinese úsporu, rozdělíme se o ni. Férově. Transparentně. V té době to bylo rozhodnutí, které neslo riziko. Otevírali jsme se. Ukazovali jsme důvěru. A právě to bylo klíčové. Zákazníci začali reagovat jinak. Diskuze se změnily. Už nešlo o to, kdo prosadí svou, ale jak společně najít nejlepší řešení. Tehdy jsem si uvědomil, že leadership neznamená jen vedení lidí uvnitř firmy, ale i schopnost vytvářet vztahy navenek.

Uvnitř týmu mezitím vznikalo něco, co se nedá naplánovat. Začala se formovat kultura. Ne na papíře, ne v prezentacích, ale v každodenní práci. Měli jsme unikátní kombinaci zkušeností – mobilní hydrauliku a automotive, dva světy, které se běžně neprolínají. A právě v tom spočívala naše výhoda. Začali jsme tyto světy propojovat. Pamatuji si momenty, kdy kolegové přicházeli s nápady inspirovanými automobilovým průmyslem a přenášeli je do oblasti hydraulických elektromagnetů. Nebyla to povinnost. Byla to radost z objevování. A často i humor. V některých chvílích to vypadalo skoro jako soutěž – kdo přijde s lepším řešením, kdo posune hranici dál. Uvědomil jsem si, že moje role není být ten nejchytřejší. Moje role je vytvořit prostředí, kde mohou být chytří ostatní.

S rostoucím úspěchem ale přišel nevyhnutelný moment – narazili jsme na kapacitní limit. Stejní lidé řešili zákaznické změny, implementaci drobných zlepšení i vývoj nové platformy. Najednou už nebylo kam přidat. Každý den začínal otázkou: Co dnes upřednostníme? Každý večer končil pocitem, že jsme stejně nestihli všechno. Tohle je fáze, kterou si mnoho lidí neumí představit. Zvenku vidíte výsledky, ale uvnitř probíhá neustálý boj o energii, pozornost a smysl. Diskuze se vyostřovaly, trpělivost byla omezená a tlak rostl.

Právě v této fázi jsem pochopil, co leadership skutečně znamená. Nemusíte mít odpovědi na všechny otázky, ale musíte si stát za rozhodnutími, i když víte, že nejsou dokonalá. Nesete odpovědnost nejen za sebe, ale i za důsledky práce celého týmu.

Vědomě jsem začal pracovat s tím, co považuji za klíčové – pocitem sounáležitosti. Pokud tým drží pohromadě, dokáže zvládnout i extrémní tlak. Pokud se rozpadne, nepomůže žádná strategie. Vše je na lidech.

Z korporace přicházely návrhy, které měly pomoct: Přesuňte část práce jinam! Využijte kapacity v jiných závodech! Na první pohled to bylo logické, ve skutečnosti ale nerealistické. Expertiza není přenositelná přes noc. Vysvětlit komplexní problém někomu novému trvá týdny, často měsíce. A my jsme ten čas neměli. Tohle bylo jedno z nejtěžších rozhodnutí – říct ‚ne‘ řešením, která dobře vypadají, ale nefungují. Leadership totiž někdy znamená jít proti proudu.

Pak se situace začala měnit. Trh, který byl dlouho stabilní, začal vykazovat trhliny. Německý průmysl zpomaloval, náklady rostly a zákazníci hledali nové možnosti. A začali přicházet za námi. Ten pocit se těžko popisuje – z pozice, kdy bojujete o každou příležitost, se najednou dostanete do situace, kdy příležitosti přicházejí za vámi a vy si začínáte vybírat. To není jen obchodní změna, je to změna mindsetu.

Naše komunikace byla přímá: Máme řešení, které je lepší a zároveň levnější. Nenabízeli jsme žádné složité prezentace ani přehnané sliby, jen jasnou hodnotu. A zákazníci reagovali, začínali potvrzovat zájem a plánovat budoucnost s námi. Důvěřovali. A já jsem si uvědomil, že pokud opravdu řešíme problém zákazníka, obchod přestává být přesvědčováním a stává se důsledkem. 

Každý úspěch má svou cenu. A ten náš nebyl výjimkou. Únava. Nedostatek času. Tlak, který si nesete domů. Naše rodiny to cítily a možná to pro ně bylo těžší než pro nás. Pro mě osobně to znamenalo naučit se zastavit. Uvědomit si, že výkon není všechno. Že kvalita života nezáleží na množství času, ale na intenzitě. A že dlouhodobý leadership začíná u schopnosti pracovat sám se sebou.

Když se výsledky začaly dostavovat, nebyla to euforie. Byla to hluboká spokojenost. Tržby rostly nad plán. Zákazníci byli spokojení. Tým držel pohromadě.

Ale to nejdůležitější bylo něco jiného – vztahy a jemné reakce, detaily, které tvoří firemní kulturu. To, co vznikne v tlaku, má jinou kvalitu, jinou hloubku, ale i jinou hodnotu. A právě to považuji za největší výsledek celé té cesty.

Pokud bych měl tuto zkušenost předat dál, řekl bych: Nesnažte se být lepší než ostatní, originál nepotřebuje být dokonalý. Většinou jsou dokonalé jen padělky něčí práce. Snažte se být nejlepší v tom, co děláte, ale zůstaňte sami sebou. A to každý den, systematicky, s pokorou. Protože skutečný trvalý úspěch nevychází z náhody. Přichází jako důsledek tvrdé práce, která má smysl. Tento příběh není o technologii ani o číslech. Je o lidech, o tlaku okolností, o reakcích na ně a o rozhodnutích, která vás definují, jací jste. Lídr nevzniká v komfortu. Lídr vzniká ve chvíli, kdy se rozhodne jít dál, i kdyby bylo jednodušší zastavit se nebo utéct. Skutečný lídr není ten, kdo má odpovědi v hlavě, ale ten, kdo dokáže v tlaku okolností udržet směr a lidem umí vysvětlit a ukázat smysl jejich konání k dosažení cíle!“