Rozhovory

Přerovská společnost JPF Czech s.r.o. Jiřího Jemelky je zřejmě největší u nás, která se zabývá interim managementem. V posledních letech expandovala na Slovensko a do Polska. V roce 2023 řídila prostřednictvím interim manažerů sto třináct firem, loni už to bylo sto padesát, letos Jiří Jemelka odhaduje, že by mohlo jít o víc než dvě stě firem. „Loni v květnu jsme začali pořádat semináře Zkroťte svého ředitele. Byl o ně opravdu silný zájem, prošlo jimi dvě stě majitelů firem. Během sedmi hodin, co seminář trvá, si mnozí majitelé uvědomili, kde dělali v řízení firmy chybu a že ta chyba není ani tak v tom, mít ambice manažerského řízení, jako spíš v nepochopení, že firma má různé vývojové fáze a oni jsou ve fázi, kdy už by majitel neměl být v denní operativě, protože potom je paradoxně největší překážkou rozvoje firmy on sám,“ říká na úvod Jiří Jemelka. 

Jak získáváte zájemce o semináře?

Všechno je otázkou marketingu, ale loni to bylo spíš tak, že jsme informaci o seminářích dali na LinkedIn a rozeslali ji v rámci vlastní databáze stávajícím klientům i těm, s nimiž jsme jednali o spolupráci. Na semináře zveme jak nové, tak stávající zákazníky, abychom zjednodušili a zefektivnili spolupráci mezi nimi a naším interimem. Někteří majitelé firem mají i po zahájení spolupráce s námi tendenci zůstávat v řekněme ne úplně funkčních vzorcích operativy a seminář jim otevře oči v tom, co spolupráce znamená. Během semináře dokážeme sdělit víc lidem najednou to, co jinak sdělujeme firmám, když jim vysvětlujeme, v čem je náš přínos. Máme vizi nechat naším seminářem projít minimálně tři tisíce lidí – majitelů firem v Česku. 

Oni jenom sedí a poslouchají, nebo mohou reagovat? 

Je to velice interaktivní. Účastníci dost často na začátku semináře sedí se založenýma rukama – to je taková obranná pozice – a na konci už je ovládne tvořivá atmosféra a otevřená komunikace. Konec semináře je oficiálně ve čtyři hodiny odpoledne a oni ještě v pět hodin sedí, ptají se a živě diskutují.

Dají se pojmenovat nejčastější problémy?

Úplně nejklasičtější problémy a obavy jsou: Jsem přepracovaný, nestíhám, ale nemám důvěru to předat nějakému řediteli. Co když to ten ředitel vytuneluje, podvede mě nebo si založí konkurenci? Už jsme to zkoušeli, spálil jsem se. Jak mám toho člověka najít? Jak poznám, že je dobrý? Jak s ním mám fungovat? Když firmu nebudu řídit, zkolabuje… Takových více či méně důvodných reálných argumentů nebo protiargumentů je spousta. Vždycky na to říkám: Kdybyste měli takovýto přístup k podnikání, už jste dávno zkrachovali nebo byste ani nezačali. 

Já bych chtěl taky vědět, jak poznám, že mě ten člověk neoblafne. 

Hlavně je potřeba vycházet z úplně jiného paradigmatu. Za prvé to, že se něco člověku podaří na první dobrou, je v podstatě nesmysl. Druhá věc – vnímá majitel hledání ředitele jako proces učení? To znamená – nepovede se, dobře, tak hledám cesty, zlepšuju se, učím se. Musí tam nastat i posun mentální mapy v hlavě podnikatele, kolikrát je právě on sám největším diskvalifikačním prvkem, který znemožňuje tomu řediteli uspět. Majitel si sice nějakého najde, ale zároveň mu nedá prostor, aby se předvedl. V podstatě se sám diskredituje tím, jak se k němu chová. Žádný ředitel nebude fungovat jako loutka nebo nedůstojně v nějaké hierarchii. Ředitel musí být partner, a když se k řediteli chováte jako boss, nefunguje to. Jsou dvě věci, které se pak můžou stát, přičemž jedna je horší než druhá. Špatná je, že ředitel odejde, a ještě horší je, že zůstane, protože se přizpůsobil naturelu podnikatele, komunikuje, co chce majitel slyšet, podlézá mu a podobně. Přitom pro majitele se otevírá obrovské penzum prostoru, v čem a jak se mohou učit, ale často nechtějí. Kolikrát jim v tom brání i to, že jsou úspěšní a je to pro ně úplně nová disciplína, kterou zatím v životě ani v podnikání neřešili. 

Hodně mluvíte o změně mindsetu… 

Tam to začíná, protože pokud majitelé zůstávají v mikrofiremním způsobu přemýšlení, v podstatě tím kapacitně nastavují celý systém firmy. Pokud se chce podnikatel posunout ve velikosti firmy, musí se v první řadě posunout ve velikosti svého přemýšlení. Větší firmu nevybudujete tak, že ji řídíte způsobem, který jste praktikovali, když měla firma deset lidí. Tady je kámen úrazu.

To je skoro práce pro psychologa.

Psycholog vám nepomůže, protože nezná tu destinaci a nemá know-how. I když se to nabízí, není to otázka psychoterapie, ale kvalitního partnerství. Majitelům říkáme, že jestli chtějí funkční firmu, v podstatě volí mezi dvěma cestami – mezi subjektivní cestou, na níž sice mají pocit, že kontrolují všechny lidi, ale jejich konto je v minusu, nebo objektivnější cestou, kdy se naučí řídit firmu jako systém, což vyžaduje nějaká pravidla včetně toho, jak funguje manažer. Podnikatel může být střelec, chaotik, buldozer, ale typický manažer je naopak systematický a organizovaný. Podnikatel má drive, ředitel důslednost. Objektivní cesta znamená, že se nebudu podřizovat své intuici a pocitům, ale tomu, co je nejlepší pro fungování firmy. 

Když bude v rámci firmy všechno fungovat, budu si to moct konečně užít. Je to volba každého podnikatele. Někdo řekne, že má právo si se svou firmou udělat, co chce, jenomže se tím kolikrát střílí do vlastních nohou. Náš produkt je opravdu dobrý, máme od majitelů zpětnou vazbu, že u nich dochází k posunu mindsetu a toho, jak nad byznysem přemýšlejí. U prvního semináře se stalo, že bylo hrobové ticho. Já na to nejsem moc zvyklý, většinou dochází k živým interakcím, ale účastníci nám pak na konci semináře říkali, že to s nimi tak zatřáslo, že jim v hlavě šrotovalo, co ve své firmě udělají, jak to změní. Na semináři ve Zlíně přišel podnikatel a říkal: Mně zbývá tak deset roků aktivního podnikatelského života a tady jsem si uvědomil, že je chci prožít úplně jinak a hlavně že to jde. 

Po jednom semináři se dokážou změnit?

Ano, jinak bychom neměli klienty a úspěšné příběhy. Když se ohlédneme za našimi projekty, třetina klientů to pochopila a do řídicí pozice se nevrátila, protože být majitel a mít ředitele znamená kvalitativně vyšší úroveň života. Třetina podnikatelů má obsedantně-kompulzivní potřebu pořád se realizovat navzdory tomu, že svou firmu vlastně omezují. Ale oni mají pocit, že sedí v koňském sedle, a to jim stačí ke štěstí. Poslední třetina lidí se to snaží řešit formou dlouhodobé spolupráce s námi nebo si najdou svého ředitele. Někdy na tu pozici dosadí svého potomka, ale to jenom vytloukají klín klínem. Na západě fungují tři rozdílné role – majitel, statutár a ředitel. V Česku se tyto role mnohdy slévají do jedné osoby majitele. To ale většinou není udržitelné řešení.

U nás to je asi i otázka nějakého generačního vývoje. Až ta nejstarší generace odejde, možná budou firmy fungovat jinak.

Hrubě řečeno některé nešvary musejí vymřít. Ale to ještě neznamená, že u té druhé nebo i třetí generace to bude jinak. Dohledali jsme si statistiky. Podle nich je v Česku zhruba padesát až sedmdesát tisíc malých firem a pětadevadesát procent z nich je řízeno majitelem. Středních firem je u nás zhruba dvanáct tisíc a pětasedmdesát procent z nich majitel zároveň řídí. Velkých firem je majitelem řízeno jenom deset procent. Ale to je součást příběhu malého a středního podnikání, v jehož rámci se majitelé takhle manažersky realizují, a místo aby šli do korporátu, zakládají svoje firmy. Problém je, že od určité velikosti firma potřebuje transformaci z majitelského řízení na manažerské, aby mohla růst nebo se dál rozvíjet. V JPF máme vizi, že se za pětadvacet let chceme probudit do světa, kde není devadesát pět procent majitelů, kteří svou firmu řídí, ale jenom šedesát procent. Protože majitelé, kteří firmu neřídí, ale rozvíjejí svoje schopnosti – vizionářství, strategické přemýšlení, šachové partie –, mají pro rozvoj svých firem obrovský přínos. V pozici majitele, ne ředitele.

Zmínil jste strategii – mají majitelé po těch letech ještě nějakou? 

Když se jich zeptáte na strategii, začnou si klepat na hlavu s tím, že ji mají tam. Když máte strategii v hlavě, jaký asi máte akční rádius? Vidíte maximálně na konec měsíce nebo na dokončení aktuálních zakázek, abyste splnili očekávání zákazníka. Majitelé, kteří řídí svou firmu, jedou často na autopilota, a pokud dosáhnou určité velikosti či úspěchu firmy, mnohdy u nich žádný další kvalitativní posun ve fungování není. Rád bych řekl na závěr něco pozitivnějšího, ale naše zkušenost z téměř tisícovky firem je prostě taková. A za mě nastává čas toto paradigma změnit.