Rozhovory

Miloslav Cváček není na stránkách Reportáží z průmyslu žádným nováčkem. Když jsme se setkali v horkém letním dni v jeho kanceláři v továrně ve Štítině, nejprve nám nastínil svou aktuální situaci: „Po skvělém loňském prvním půlroku, jímž jsme navázali na náš nejúspěšnější rok 2023, přišel katastrofický druhý půlrok. Na naše zákazníky z oblasti výroby zemědělských strojů, manipulační techniky a automotive dolehla krize, což se odrazilo v poklesu zakázek o třicet až padesát procent, a nakonec jsme skončili na tržbách asi o deset procent nižších ve srovnání s rokem 2023. A aby toho nebylo málo, tři z našich pěti výrobních areálů loni v září postihly povodně – vodu jsme měli ve Štítině, ve Městě Albrechticích a Bravanticích, což znamenalo další škody v hospodaření. Letos už jsme lehce optimističtí, dochází k postupnému oživování poptávky, která se po malých krůčcích zvyšuje, a od příštího roku si slibujeme, že bude zase solidní,“ shrnul stručně Miloslav Cváček. 

Jak se vám podařilo krizi zvrátit?

Rozjeli jsme velkou kampaň na získání nových obchodních partnerů a vzali jsme to poměrně zeširoka. Máme spoustu nových firem, kterým už dodáváme, vzorkujeme nebo jsme před vzorkováním, a vidíme v nich potenciál být klíčovými zákazníky do budoucna. 

Jaká je pravděpodobnost, že se vzorkování překlopí do skutečné výroby? 

Pokud se zvládne vzorkování, je to prakticky sto procent, protože jednání o cenách už proběhlo, bez něj by klient do vzorkování nešel. Vzorkováním už jenom potřebujeme dokázat, že jsme schopní výrobu s naší technologií a know-how zvládnout. Pak už navazuje objednávka, která postupem času může nabrat na významu. Roli hraje i to, jestli u zákazníka, který si nás vybral pro vzorkování, jde o nový projekt nebo o substituci, v jejímž rámci chce změnit dodavatele. Když nahrazujeme jiného dodavatele, navazujeme na už rozjetý byznys, když jde o nový projekt, je celý přípravný proces delší, ale zase dává naději na růstovou výrobní křivku, která může trvat několik let. 

Jak si udržet odběratele?

Podstatné pro klienty je, abychom udrželi kvalitativní hladinu, a hlavně abychom byli spolehliví v dodávkách, to znamená především dodržování nasmlouvaných termínů. Na cenu tlačí zákazníci neustále, takže si ji nemůžeme dovolit navyšovat i vzhledem k tomu, že současný trh je víceméně stabilní a nedochází k žádným skokovým nárůstům cen vstupních materiálů nebo energií. Případné úspory se snažíme hledat uvnitř firmy.

Je pravda, že zejména němečtí zákazníci si výrobu stahují zpět do Německa, a průmyslová produkce tím pádem u nás klesá?

Tyto tendence jsou zřejmé, ale v našem případě nejde o nic zásadního, nejsou to stěžejní projekty a pokles představuje jednotky procent. Strojírenský trh jede a je nesmyslné si myslet, že výrobky ze železa se nebudou prodávat. Ale je pravda, že průmyslová výroba se pohybuje v určitých cyklech a může se dostat do fáze útlumu. Za skoro třicet let našeho podnikání jsme takové cykly zažili už tři nebo čtyři. Pokud se ovšem nestane něco zásadního, nepředpokládám, že by průmyslová výroba zanikla – železo nemá ekonomickou náhradu a stroje se prostě musejí vyrábět ze železa. Určitou krizi pociťují všichni, rozdíl je jen v dopadu na konkrétní společnosti. Máme zákazníky z Německa, kterým tržby poklesly o padesát procent, to náš desetiprocentní propad je relativně zvládnutelný. 

Hledáte nové možnosti i ve zbrojním průmyslu? 

Současná geopolitická situace určitě obrannému průmyslu nahrává a myslím, že v nejbližších letech se na tom nic nezmění. Konec války na Ukrajině je v nedohlednu, žádné rychlé řešení patrně nebude, evropské země vyčleňují dvě až tři procenta svého HDP na zbrojení a tento trend bude mít podle mého názoru minimálně desetiletou setrvačnost, takže má smysl se do tohoto řetězce začlenit. Už realizujeme určité dodávky pro společnost Excalibur Army, začali jsme dodávat do Tatry a poohlížíme se po dalších možnostech v této oblasti.

Plánujete rozšiřování společnosti. V jaké fázi je váš záměr na vlastní finální produkt?

Letos jsme uskutečnili významnou akvizici a stali se majoritním vlastníkem společnosti PressMetal v Třinci. To je lisovna, která má veškerou technologii na tváření dílů za studena, zaměstnává osmdesát lidí a její tržby přesahují sto čtyřicet milionů korun. Začlenili jsme ji do skupiny ISMM a přejmenovali na ISMM & PressMetal. Akvizice vhodně doplňuje náš výrobní řetězec, protože máme řadu projektů, jejichž součástí jsou výlisky, které nám dosud zajišťovali externí dodavatelé. Nyní budeme tyto poptávky koncentrovat do vlastní společnosti a budeme i nadále rozvíjet její stávající portfolio klientů. 

Dlouhodobou strategií naší společnosti je mít vlastní produkt, v současné době máme v hledáčku další firmu, která vlastní produkt má, exportuje ho do víc než šedesáti zemí světa, ale vzhledem k tomu, že se nacházíme v citlivé fázi jednání, nechci prozrazovat další detaily. Jde o zajímavý produkt, který má svou značku. Tu bychom ponechali a do portfolia by nám přibyla společnost s osmdesáti zaměstnanci a zhruba dvěma sty miliony tržeb. Využili bychom nějaké synergie a posílili to, v čem jsme opravdu dobří, což je obchod a zákaznický marketing. Myslím, že po našem vstupu do této společnosti budeme schopní rozvíjet jak produkt, tak zahraniční trhy, takže by se výroba mohla postupně navyšovat.

Jak se k takové firmě dostanete?

Buď si takovou firmu vytipujeme sami, nebo existuje relativně rozvinutý trh, na němž se obchoduje se společnostmi. Je celá řada firem, které jsou na prodej, častým důvodem je, že majitel nemá za sebe nástupce, tak společnost raději prodá. 

Je nástupnictví i váš problém?

Já jsem ještě relativně mladý, ale samozřejmě už na to také myslím a své pokračovatele si vychovávám. V rámci rodinné kontinuity tu se mnou zatím pracuje moje starší dcera, která má na starosti celou divizi pohostinství a další projekty v rámci skupiny. Mladší dcera ještě pokračuje ve studiu a rozhoduje se o dalším směřování. 

Máte nějakou hranici, kam až se chcete rozšířit?

Taková hranice neexistuje. Hodně záleží na managementu a stylu práce. Já jsem jako majitel ve firmě velice aktivní. V současnosti máme sedm firem, od úterý do čtvrtka mezi nimi přejíždím a v pondělí a pátek se věnuji koncepčním záležitostem, takže zatím ještě zvládnu být přítomný prakticky všude. Kdybychom měli dvacet firem, už bych musel nechat veškeré řízení na managementu, věnovat se pouze kontrole výsledků a každou firmu navštívit třeba jen jednou za měsíc. Nebo bychom mohli změnit strukturu společnosti na akcionářskou a já bych opět dohlížel především na výsledky. Zatím se nacházím ve fázi, kdy mě moje práce baví, jsem rád přítomen u denních procesů a snažím se angažovat v běžném chodu svých společností. Mám zajetý svůj denní kolorit a mohu si dovolit vybírat si takovou práci, která mi je příjemná. 

Jak to, že jste tak obchodně zdatní?

Vystudoval jsem zahraniční obchod, zabýval jsem se zemědělskou technikou a současně jsem tíhl k marketingu, v jehož rámci jsem se naučil nejprve získávat zákazníky a teprve potom jim dodat požadovaný produkt – zpočátku v kooperaci a od roku 2007 z vlastní výroby. Obchodem jsem odkojený, proto mu rozumím nejvíc. 

Nastavujete pro své zaměstnance nějakou firemní kulturu? 

Samozřejmě, máme etické kodexy a určité nároky na chování našich zaměstnanců jak v rámci firmy, tak i směrem k zákazníkům. V závodech se pohybuji a komunikuji se zaměstnanci, sbírám jejich podněty i potřeby a snažím se je v rámci možností řešit.

Zná vás každý zaměstnanec osobně?

Určitě ano a já osobně znám jménem minimálně sedmdesát procent zaměstnanců. Podle mě lídr by měl být člověk, který firmu skutečně vede, je pro své zaměstnance dostatečně transparentní, aby je dokázal motivovat, je mezi nimi vidět, komunikuje s nimi, má zájem o výrobu a snaží se řešit problémy. Jsem hrdý na to, že máme loajální zaměstnance, někteří u nás pracují už opravdu dlouho, a myslím, že jsme si vytvořili image spolehlivého zaměstnavatele – když u nás někdo pracuje dvacet let, asi tu je spokojený.