Rozhovory

Branch manažer Petr Šimáček je ve své pozici ve společnosti Yamazaki Mazak Central Europe osm let. Jak sám říká, proti obvyklému průměru je to hodně krátká doba. „Většinou jsou lidé ve firmě mnohem déle. Když přijedete do Anglie nebo do Japonska, není výjimkou, že narazíte na lidi, kteří tam pracují třeba třicet let.“ Jeho cesta do vedení českého Mazaku je o to zajímavější, že si ji sám předurčil, byť to v té době sám netušil.

Ke konci svého působení ve společnosti ABB, kde strávil velkou část svého profesního života na několika různých pozicích, si jako analyticky založený člověk začal systematicky ujasňovat, kam by měl jeho další kariérní krok směřovat. Vytvořil si proto vlastní checklist vlastností, které by měla společnost, pro kterou by chtěl pracovat, splňovat. „Po letech ve velkém korporátu pro mě bylo důležité udělat změnu a jít do prostředí s odlišným fungováním a procesy. Chtěl jsem technologickou firmu, která je mi oborově blízká – v mém případě mechatronika nebo mechanika. Zároveň pro mě byla zásadní dlouhodobá stabilita, silná pozice na trhu a kvalitní produktové portfolio, o které se mohu opřít. Na velikosti firmy mi tolik nezáleželo, nepotřeboval jsem nutně řídit stovky lidí. Měl jsem i další kritéria, která jsem si chtěl sepsat, protože když je má člověk jasně formulovaná, nenechá se snadno strhnout náhodnou nabídkou.“

Na nabídku Mazaku jste tedy byl připravený.

Když se ta možnost objevila, vzal jsem svůj checklist, začal ho porovnávat s nabídkou a zjistil jsem, že všechno do sebe neskutečně zapadá. V práci trávíte spoustu času a je potřeba, abyste do ní chodili rádi, aby byla zajímavá, aby vás motivovala. Když má společnost správné nastavení, zbytek si už zařídíte – můžete přijmout správné lidi, zavést odpovídající procesy, zlepšovat, rekonstruovat. Důležitý ale je zdravý základ firmy. Když stavíte dům, také musíte mít dobré základy. Na nich se už potom dá postavit ledacos. To všechno Mazak splňoval.

Jaká je Mazak firma?

Byť pro Mazak pracuje po celém světě na deset tisíc lidí, zůstává pořád rodinnou společností. Během sta let se v jejím vedení vystřídali pouze čtyři prezidenti, což už o něčem svědčí. Dnes je v čele třetí generace rodiny Yamazaki a prakticky všechny její členy známe osobně. Ti lidé jsou v denním kontaktu se svými manažery a pobočkami a pro nás je normální s touto rodinou běžně komunikovat, to u velkých korporátních společností není zrovna obvyklé. Jednou ročně bereme zákazníky do Japonska, kde navštěvujeme továrny Mazak a každý večer trávíme čas s rodinou majitelů. A nejde vždy jen o formální setkávání, oni nám předvádějí své ceremonie, mají na sobě tradiční japonské oblečení a naplno se nám věnují. Dělají to tak už sto let. Dlouhodobost je z hlediska byznysu nesmírně důležitá, protože hledí daleko do budoucnosti. To trochu vyčítám ekonomům, že umějí plánovat jen na čtyři pět let dopředu a kvůli krátkodobému pohledu na svět pak jejich ekonomická rozhodnutí dokážou nadělat dost škody. Dlouhodobost znamená stálost a předvídatelnost, které jsou pro byznys klíčové.

Hraje tu nějakou roli japonská mentalita?

Vlastnická struktura je plně japonská. Rodina se ale kolem roku 1963 rozhodla, že když bude expandovat, každý z jejích členů musí strávit poměrně dost času někde v zahraničí. V současnosti nám je nejblíž jeden z příslušníků čtvrté generace, který už deset let žije v Evropě, další byl deset let v Americe, jiný zase deset let v Singapuru. Hodně lidí v top managementu je opravdu protřelých světem, takže v sobě už nemají pouze striktně japonskou mentalitu. 

Když jste nastupoval, věděl jste, co se od vás očekává? 

Během počátečních rozhovorů jsem byl požádán, abych připravil prezentaci, kde bych nastínil dlouhodobou strategii a popsal, co v Mazaku zlepšit. V té době jsem o tomto segmentu nic nevěděl, ale protože jsem systematický člověk, pohrál jsem si s daty a na jejich základě jsem vytvořil návrh, kam se posunout. Tehdy možná vypadal docela bláznivě, ale když se na něj podívám zpětně, v realitě jsme se od něj příliš neodchýlili. Později jsme s kolegy dali dohromady strategii, která koreluje se strategií globálního vedení a hodně se týká zákazníků, vlastních lidí a transparentnosti na trhu. Pro mě je důležité, že rodina Yamazaki, která celou společnost vlastní, nejde primárně po co nejvyšších tržbách, ale že sází na dlouhodobou udržitelnost. Pro ně není podstatné, abychom teď byli jedničkou na trhu s nejvyššími tržbami, ale abychom za sto let fungovali lépe než dnes. Pro ně je dlouhodobý horizont důležitější než konkrétní byznys. A to je něco, co mi maximálně vyhovuje.

Jaké ukazatele jsou tedy pro rodinu vlastníků důležité? 

Samozřejmě finanční ukazatele jsou neodmyslitelnou součástí a jsou důležité pro fungování firmy. Každá firma chce vytvářet profit, který je nutný i pro stabilizaci lidí. Když budete pracovat ve firmě těsně nad krachem, nebudete z toho mít úplnou radost. Je potřeba, aby firma fungovala zdravě a dobře. To vám pak dává rámec toho, co si můžete dovolit a co ne. Vytváření strategie jsme pojali jako cukrárnu, kde si můžeme nabrat, co chceme – úplně bez limitu jsme si začali určovat, kde chceme být za čtyři roky. Potom jsme se vrátili a definovali si, co musíme udělat příští rok, abychom za čtyři roky došli tam, kam jsme si vysnili. 

Odhalili jsme tak hodně zajímavých věcí, například že potřebujeme zlepšit software pro řízení firmy, abychom dokázali lépe komunikovat. Tím, jak se rozvíjíme a jak přibývá zakázek, je řízení projektů stále složitější. Trh dnes vyžaduje komplexnější řešení než třeba před pěti lety. Stanovili jsme si priority a podle nich strategii dalšího rozvoje – jakým způsobem budeme působit vnitřně, jak bude nastaven marketing, jak budeme fungovat se zákazníky v rámci určité komunity. To všechno je nesmírně důležité a nejde jen o finance. Já bych řekl, že finance udávají rámec, ale rozhodně nejsou samospásné. 

Jaké překážky vás nejvíc brzdí? 

Někdy si říkám, že největší překážkou jsme si my sami. V jakékoli době jsou na trhu nějaké možnosti, protože existuje spousta důvodů, proč se ekonomika nikdy nezastaví. I když to není vždycky stoprocentní, i když nemáme jistotu, co bude v příštích deseti letech, vždycky existuje nějaká možnost. Nakonec ani během covidu se to soukolí ekonomiky úplně nezastavilo. Vždycky někdo prodává a někdo kupuje. Já mám pocit, že je potřeba se na to dívat spíš prizmatem možností, jaké trh v daný okamžik nabízí. Česko a Slovensko jsou malé země, a když projíždíme jejich městečky nebo vesničkami, pořád narážíme na někoho, kdo vyrábí a kdo má potenciál mít stroje od nás. Vždycky je kam jít. Jenom je potřeba být otevřený, flexibilní, koukat se a mít nastaveny hodnoty tak, aby člověk neskákal z jedné věci na druhou a byl schopný reagovat. To je důležité. 

Co tolik skloňovaný nedostatek lidí?

Na trhu opravdu není tolik studovaných lidí, aby dokázali pokrýt potřeby průmyslu. Je vidět, že mladé lidi to úplně netáhne, ale zase to přináší další možnosti například v automatizaci. A třeba se konečně budeme zabývat tím, jak lidi, kteří opravdu něco umějí, využít co možná nejefektivněji, aby dělali práci, která je baví a rozvíjí. Nechci říkat, že neexistuje nic, co by mě štvalo, ale nevidím nic konkrétního, co by blokovalo náš rozvoj. Samozřejmě nejistota na trhu je to nejhorší. Byznysu se daří daleko lépe, když má nějakou jistotu. A to, co vidíme okolo sebe v politice, nám příliš jistoty nedává. Ale zase nás to učí flexibilitě, nespoléhat se na trh někde v Německu, ale jít někam trochu dál. Všechno má svá pozitiva a krásně se ukáže, kterým firmám se bude dařit a kterým ne. Kdo je schopný absorbovat víc změn a přizpůsobit se, bude úspěšný. 

Co se vám za dobu vašeho působení povedlo, na co jste hrdý? 

Rozhodně na to, jaký jsme tady vytvořili tým. Ten tým je fantastický a vím, že se na něj můžu spolehnout. Povedlo se nám posílit marketing, tam fungujeme dobře a je vidět, že nám pomáhá i v obchodu. Vážím si také toho, že za sebou nenecháváme pomníčky. Je velmi důležité, abychom neodcházeli od rozdělaných věcí a vždy svou práci dokončili. V konečném důsledku jsem hrdý i na rozvoj firmy z hlediska obratu a toho, kolik jsme dnes schopní prodávat strojů. To je určitě dobrá vizitka. 

Jaká vlastnost je pro úspěšného lídra nejdůležitější? 

Myslím, že na prvním místě je transparentnost a na druhém, aby člověk byl sám sebou – aby byl čitelný a dlouhodobě uchopitelný pro ostatní. To je hodně důležité, aby si k vám lidé našli cestu a nebáli se říct, když něco třeba nefunguje. 

Máte nějaké své krédo? 

Nemám, spíš si pamatuji situace, které jsem prožil. Kdysi jsem byl odpovědný za instalaci a servis asi tisíce robotů a přišel jsem na mítink ne příliš dobře připravený. Tenkrát jsem si to hodně odskákal a řekl si, že něco takového už nechci nikdy zažít. Myslím si, že je důležité být připravený, vědět, do čeho jdu a co chci získat. Příprava je alfa a omega všeho. Nepřipravený člověk většinou prohraje.