Rozhovory

Marie Kuchařová pracovala v akciové společnosti Profimont a během let začala mít pocit, že vedení firmy není ideální. V osmadvaceti letech zastávala pozici obchodně-technické ředitelky s převážně zahraniční klientelou, v zaměstnání trávila stále víc času a nekompetentnost nadřízených jí vyloženě bránila v práci. Dala proto výpověď, a jak se ukázalo, v pravý čas – společnost do dvou měsíců zkrachovala. Spojila se se slovenskou firmou WLW s. r. o., jejíž majitel Marii Kuchařové nabídl, aby založila českou pobočku. Zhruba po roce se se slovenským společníkem v dobrém rozešli a ona se stala jedinou jednatelkou společnosti, kterou vede dosud. Od začátku měla kolem sebe bývalé kolegy, a jak dnes vzpomíná, začátky nebyly snadné: „Jeden zákazník nám pronajal kancelář a nezařízenou dílnu v patře, do níž foukalo, zboží jsme nahoru dostávali přes ‚kočku‘, ale zároveň nám dal zakázku na první skidové jednotky. Tak jsme vydělali nějaké peníze a s dobrými referencemi získávali další zákazníky.“ 

Jakou jste měla vizi, když jste firmu zakládala?

Měla jsem vizi vést to jinak. Nešlo ani o to, vydělat velké peníze, ale spíš mít zaměstnání, které nás bude bavit, s tím, že když to půjde dobře, něco se vydělá. Začala jsem tím, že jsem byla otevřená k lidem, o všem jsem je informovala a jednala jsem s nimi na rovinu. 

Mohla jste nějak využít kontakty z předešlé práce?

Samozřejmě, všichni investiční manažeři mě znali a důvěřovali mi. Začínající firma by asi jinak zakázku na montáž většího projektu nedostala. Díky tomu, že jsme se osobně znali a věděli jsme, co umíme, se nám dařilo získávat zakázky a během dvou let jsme měli už třicet lidí – zaměstnanců a živnostníků. Dnes máme pětadvacet zaměstnanců a práci dáváme dalším asi šedesáti spolupracovníkům. Z obratu sedm milionů korun v roce 2011 jsme se dostali až na zatím nejvyšší obrat v roce 2023 ve výši 188 milionů korun.

Pomohly vám s expanzí do zahraničí zkušenosti se zahraničními zákazníky? 

Ano, také, ale máme velmi dobře postavené webové stránky s vybranými klíčovými slovy. V zahraničí hodně slyší na skidové jednotky, a když hledají dodavatele na internetu, obvykle narazí na nás. Dodávali jsme například do firmy BASF, největší chemičky v Evropě, a nedávno nám přišla další poptávka na obdobný typ zařízení. Zakázka pro BASF je zároveň výborná reference. Naše konkurenční výhoda je pak v tom, že umíme udělat všechno najednou – zajistit výrobní dokumentaci, na jejím základě vyrobit ocelové konstrukce a potrubní systémy, dodat aparáty (nádoby) i elektriku, to vše zkompletovat, vyřídit veškerou potřebnou dokumentaci a zprovoznit. Fungujeme jako generální dodavatel na klíč. 

Je taková výroba náročná na vybavení? 

Spíš je náročná na certifikaci. Držíme certifikáty kvality ISO 9001, 14001 – životní prostředí, 45001 – BOZP a WPQR (welding procedure qualification record) – ten musíme mít na každou dimenzi, na každou tloušťku materiálu, na každou metodu svařování, takže abychom zavařili všechno potrubí pro jednu továrnu, kde je spousta typů materiálu, musíme mít asi osmnáct takových WPQR, přičemž každý nás vyjde na šedesát tisíc korun. Pak musíme mít certifikát pro vyhrazená tlaková a plynová zařízení od Technického institutu České republiky, musíme mít lidi certifikované pro práci na plynovém potrubí, a když to všechno sečteme, jenom v certifikátech máme přes dva miliony a každý rok dáváme čtvrt milionu za aktualizace. 

Na čem stavíte vztah se zákazníky?

Na osobním kontaktu, z řady našich zákazníků se stali přátelé a jsme ve spojení nejen kvůli práci. Pak je to gentleman agreement – když si něco řekneme, platí to. Tak to mám s lidmi v práci i doma v rodině. 

Není pro ženu vašeho postavení rodina překážkou?

Vůbec ne. Ani si nemyslím, že bych ji nějak zanedbávala. Když přijedu z práce, vždycky se snažím věnovat dětem, a teprve když jdou spát, někdy pracuji třeba do tří do rána. Občas mi moje pětiletá dcera řekne, abych přijela dřív, tak se to snažím dodržet. Rodina byla na prvním místě, i když bylo práce nejvíc. 

Manžel se mi vždy snažil pomáhat a podpořit mě. Nejmladší dceru jsem porodila v době, kdy začínal covid. Náš areál v Pohřebačce jsme kolaudovali 31. ledna, 3. února jsem už byla na mateřské a o měsíc později jsem rodila. Do poslední chvíle jsem sem jezdila a pracovala. Z porodnice jsem řešila, kdo kvůli covidu nemůže chodit do práce. Spousta zakázek se tehdy zastavila, vyřizovaly se nové, nám neznámé věci, PCR testy atd., manžel pracoval z domu a já řídila firmu, vařila, učila doma děti, kojila… Musím říct, že to bylo moje absolutní dno, fyzické i psychické. V létě jsem pak začala jezdit do práce i s malou, musela jsem dohlížet na to, aby tady všechno fungovalo. Ale i tak jsme to zvládli, ustáli a pokračujeme dál.

Jak se vyvíjela vaše role ve společnosti?

Od začátku jsem byla holka pro všechno. Někdy jsem si připadala jako matka pluku, když mě potkal budoucí manžel, začal mi říkat welding mama. Taky jsem politik, psycholog nebo makáč, jak říká moje koučka. Ale už jsem si své lidi naučila, že fungují i beze mě, a já vystupuji spíš v roli koordinátora. Snažím se moc nemluvit do běžných věcí, ale pořád si nechávám kontrolu nad velkými projekty. Před třemi lety jsem najala obchodně-technického ředitele, který přebral část mé agendy, a trochu práce mi zase odpadlo. Na mně ovšem zůstávají zásadní rozhodnutí. 

Neuvažovala jste, že byste místo sebe dosadila ředitele? 

Na začátku letošního roku jsem spíš uvažovala, že firmu prodám. Přišli jsme o deset milionů, protože jeden z našich největších zákazníků skončil v insolvenci. Podařilo se nám ale sehnat financování, do firmy jsem vložila i vlastní prostředky a držíme ji tak nad vodou. Získali jsme nové zakázky, znovu jsme se nadechli a teď chci hlavně firmu stabilizovat.

Jakou máte strategii do budoucna? 

Hlavní strategií dneška je ustát současnou situaci, do budoucna pak plánujeme výstavbu ještě jedné haly, abychom mohli souběžně vyrábět z nerezu i černých kovů. Chtěli jsme do ní investovat těch deset milionů, co nyní nemáme, takže musíme ještě počkat. Rádi bychom měli nějakou sériovou výrobu, která nás podrží celý rok, a k tomu investiční projekty. 

Co považujete za největší brzdu v podnikání? 

Asi nerovnocenné vztahy. Dodáváme velkým korporacím s miliardovými obraty, ty ale mají nastaveny takové platební podmínky, že pro ně může dělat zase jenom nějaká velká firma, která to ustojí. Každá vystavená faktura nás stojí spoustu peněz, k tomu hodně papírování a nervozity, kdy platba dorazí. Čtrnáct let jsem v permanentním stresu, jestli zákazníci zaplatí. 

Setkala jste se jako žena s nějakou přezíravostí? 

Setkala, často, hlavně když jsem před muže nastoupila jako mladá blondýna a začala je přesvědčovat, že jsme nejlepší. Ale po prvním jednání se to většinou změnilo. Mám střední průmyslovku a dvacet let zkušeností z montáží, protože od začátku své kariéry jsem se hodně pohybovala v terénu, kde jsem se naučila nejvíc, takže každý velmi rychle pochopí, že moc dobře vím, o čem mluvím.

Jaká manažerská vlastnost se vám osvědčila? 

Být fér, pravdomluvný a otevřený k lidem. Být šéf a mít respekt. Důležité je říkat lidem, co po nich opravdu chci a jak to chci. Vždycky se každého ptám, jestli mi rozuměl, případně ho požádám, aby mi zopakoval, co má udělat. Nejdůležitější je ale upřímnost, a když něco pokazím, tak se k tomu přiznat. A taky je potřeba umět se lidem omluvit a pochválit je. 

Představovala jste si na začátku kariéry, že se stanete majitelkou takovéto firmy?

Nepředstavovala. Můj děda dělal náměstka v Tesle v Opočně, brával mě s sebou do práce a mně se strašně líbila práce sekretářky, která datluje do psacího stroje. Když pak šel děda do důchodu, ten psací stroj mi daroval. Já jsem na něm u babičky psala a říkala si, že se stanu sekretářkou. To se mi nikdy nesplnilo.